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分时租赁:如何实现业务增长

时间:2017-08-11 08:59    来源:微商新闻网    发布者:admin  栏目:营销
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分时租赁

  成功的项目绝大程度上是战略、产品和运营同需求的动态统一,而“产品和运营”则构成了满足用户需求的“服务”本身。若说“战略”的任务是指出业务发展方向,“产品和运营”则搭建迈向目标的每级阶梯,再向下分解为可执行的战术策略。

  其中关口在“同需求的动态统一”,分时租赁是区域落地的项目,面对差异化的市场条件和消费者,如何实现业务增长?

  (PS,本文中运营主要指车辆运营,对于获客和返销等客户运营不做讨论。原因在于,笔者认为,分时租赁用车服务不同于快消,是高技术资源密集的产品类型,品牌市场端重要性弱于产品端。)

  从客户端看,分时租赁的产品实际并不复杂,无非“在线认证”、“自助取还”、“移动付费”三个环节,现在的技术能力,已经能轻易实现基础功能。但是分时租赁还有很多环节,在现阶段还未用技术实现,比如充电、调度、驾驶者认证、规范停车和精准位置引导等。

  人力是技术的延伸,无法用技术完成的步骤都需要用“运营手段”完成。车辆运营的难点是,如何尽可能的降低人为判断的干扰,尽量用专业化、标准化手段完成服务过程。从这个角度看,分时租赁运营和产品技术其实是一体的,运营要尽可能的标准化复制,最后嫁接在技术平台上。

  如何实现专业和标准?

  零派乐享曾引入过小范围的代运营试点,原来的设计逻辑是这样的,零派乐享总公司主管线上产品和市场的推广,日常车辆的运营由落地城市的代运营团队来管理。代运营团队专注于属地车辆运营效率的提升,通过规范化的运营流程和标准考核,提供客户高满意度的用车服务。各地的运营团队也能在车辆管理的过程中赛马,找到最优的车辆管理方式。

  事实证明,代运营效果并不理想,后期还导致系列的内部管理问题,幸而在管理层的考量下很快停止了这个项目,全部采用自有人员运营。

  这是零派乐享前期比较重要的经验,主要体现在三方面:

  1、割裂用户用车体验的一致性,客户感知不佳。

  2、总公司和属地公司都在管理团队,运营人员双向汇报,指令重复权责不明。

  3、寄托于第三方建立SOP流程,精细化管理基本不可行。

  我们将分时租赁运营分为车辆运营、服务运营两个大方面,前者是车辆的整备过程,包含充电、清洁、调度、维修四大部分,后者是客户用车服务过程,包含在线客服、道路救援、保险理赔和支持服务;摊开来讲,每个环节都有上百条的SOP标准,掰来讲过于琐碎。笔者在这里,主要提供一些思考运营策略的底层逻辑,从业务、时间、空间这三个维度来简单拆分运营策略形成的过程。

  业务增长

  (1)从前往后:前期重供应端而不是消费端,重行业端而不是市场端。

  同客户运营为王的市场导向业务不同,我们认为分时租赁运营,运营优先考虑的应该是供应端,考虑如何搭建并形成至少包含六个参与方的合作平台:车辆调度、停车管理、充电管理、保险理赔、道路救援、清洁服务。我们考虑过每个环节都通过第三方运营来完成,比如通过代驾公司完成车辆调度;不过后来经过筛选,选择其中的三项留在自有团队运营(调度、停车和理赔)。在合作过程中,运营管理需要考虑的是,如何形成运营团队自身的竞争力,和保证各个合作方高质量的完成SOP环节。

  需要指出,分时租赁的上下游,充电停车、维修保养、保险、甚至道路救援,好的合作资源非常少,供应商合作机制,打磨配合度是从一开始取得市场竞争的关键。

  一句话,没有关键资源的把控力,只要好产品碾压上来,稍微的价格变动就能引起市场转向,失去竞争优势。

  (2)运营业务的深度、广度和专业度。

  在思考运营策略的时候,我们会思考三个标准,运营过程的深度、广度和专业度。

  运营深度关系到车辆的真实服务状态:很多初创分时租赁团队表示在一年时间内开多少城市,铺几百辆车可能只是进入这个城市,业务规模可能根本谈不上,我们基本会考察车辆的实际在线车天和用车比两个标准。

  运营的广度其实是最佳人车比。我们将每个区域的业务骨干集中在朝阳东的一个片区,用3个月时间磨合出一套区域管理的标准流程,通过技术手段植入后台系统,运营团队可以通过后台明确运维订单的要求时间、完成步骤、相关联系人和获得的金额报酬,同绩效挂钩。标准流程做出来后,我们将各个人员分放到各大区练兵。人车比从2:1提升到最高10:1。

  运营的专业度是,主干运营线和特殊运营线之间的配合。主干运营线是技术要求较低,标准化程度高的运营项目,以区域车辆运维效率为标准考量;维修、保险、道路救援和其他支持,我们认为是特殊运营线,属于技术运营,这种运营线以运营单完成率为考量标准。

  (3)由小见大,由点及面,从慢到快。

  刚开始做分时租赁,越是广域市场运营难度越大。我们推行由小到大、由点到面,由快到慢的运营适应阶段。

  我们发现,在一线城市细分市场更容易上手,比如按照人群集中的商业场景、娱乐场景、旅游场景等;如果在地级市,按地域范围切入相对集中的场景更为合适,比如大学城和工业园区。

  业务增长不是硬性的市场推广产生的,没有打磨好MVP,管理和运营跟不上,分时租赁就是一个无底洞。当年友友租车在业务推广的时候,就犯了冒进的错误,一口气在全市范围布置网点近80个,车辆运营数量短时间内达到近500辆,维持这500多辆车的时间有多长呢?不到半年。

  时间节奏

  我们之前说分时租赁趋势三段论“明道”的时候,曾经提到过分时租赁发展的三个时间节点:

  五年的价值判断,在于整车厂消化电动车库存,变现产能;

  十年的价值判断,在于构建新能源汽车的产业链能源体系;

  十五-二十年的价值判断,在于城市消费模式和出行方式的根本改变。

  但如果从单一创业团队的业务增长角度,可以分为导入期、磨合期、爆发期和重构期四个阶段。

  按时间点节奏,近两年整车厂将作为分时租赁最大的推动力量,强势进入市场,通过强势推广和营销补贴等市场操作,引导消费。但笔者分析,从业务增长增长角度分析,分时租赁到现在为止,仍然处于市场导入和磨合期,离真正的快速增长,至少还有2-3年时间,这是社会认知从知道到熟悉的毕竟过程。

  问题来了,这中间有个微妙的悖论,希望消化库存的整车厂,可能会更积极的推动快速铺车和市场推广,而业务为先的分时租赁,则更关注上下游产业链平台的搭建和运营调试。

  创业项目如果没有在这方面同合作上达成一致,运营方案反复,运营目标不明,运营失败可能性就很大。最直接的例子就是,某整车厂前后支持发展了近5个分时租赁项目,市场拓展和运营还是没跟上,基本成为号牌仓库。

  笔者估计,产业链磨合过程需要5-10年时间,这段时间的特征是:一代消费者成长起来,电动汽车产业链逐渐成熟、智能辅助驾驶技术更加成熟,共享用车的观念更加深入人心。届时,分时租赁会迎来一个更加丰盛的爆发:不仅结合辅助智能驾驶和车联网系统,居民享受到更加舒适的用车出行生活,细分领域的城市用车、长途用车、特殊场景用车也会逐步形成。

  运营效率的提升,需要战略团队在业务增长的每个阶段,对市场环境、自身优势、发展阶段、竞争者力量匹配有清晰的认识,对每个发展阶段重点投入有明确的规划;在实现过程中,对标已有的战略考量和学习对象,解构执行策略。

  空间考量

  在分时租赁的城市布局策略上,有这样两个考量的点。

  1、北上广深是个创业名片,在这些地方站住脚的意义,广告作用大于实际的经营价值,选择一个细分市场的切入点,做好品牌塑造;

  2、以城市规模和密集程度为标准,在资源和政策配合较好的次级城市,可以重点经营,形成模板。密集程度指相同等级的城市以300KM为单位,是否可以组成一个城市群落,便于后期的跨城市运营。在中国340多个地级行政单位中,至少三分之一的城市都可能成为目标市场。我们曾经对比过摩拜、滴滴的区域市场扩张路线图,可以提供比较直接的参考。

  现实的情况是,北上广深等重点一线城市,分时租赁基本完成了市场导入工作,现在正是处在市场磨合期间;地级市基本还处于市场拓展和开发阶段(铺了200辆车不等于市场就开发了,而是达到一定规模的长期客户),这时期最大的痛点是产业链服务缺环,需要人力运营来弥补相关技术、上下游服务的缺失,提高单位运营效率。